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[新华社]探寻成功者的足迹——来自中国建材集团的样本调查
上传时间:2011-05-31   来自:

时间:2011-05-30   新华社  杜宇 

 

   这是一个令人惊诧的现象:近5年来,337家不同体制的企业被一家原本以新型墙体材料为主业的央企联合重组,诸多民营企业家也由此完成了从老板到职业经理人的华丽转身。

   这是一种超出常规的发展:从2003年到2010年,集团总资产从123亿元增至1535亿元,增长35.6倍,利润从1.7亿元增至75.6亿元,增长43.5倍。

   究竟是什么力量让中国建筑材料集团能够凝聚起原本像散沙一样的300多家企业,催生出如此巨大的生产力,成为我国建材行业的领跑者?

   记者通过调研发现,中国建材集团的发展史正是一部联合重组的历史。当前,我国正处于产业整合、企业重组、社会资源重新配置等一系列变革的进程中,破解中国建材集团联合重组的成功之道无疑具有很强的借鉴意义。

   寻找一种符合行业规律的重组模式,在重组中实现结构调整与技术创新

   2005年,我国有水泥企业5000多家,位居前10名的水泥企业产能仅占全国总产能的15%左右。

   水泥、平板玻璃、陶瓷砖、卫生陶瓷等主要建材产品单位能耗分别高于世界先进水平50%、68%、150%、200%。

   水泥、平板玻璃被列入国家重点调控和引导的产能过剩名单。

   ……

   集中度低,产能过剩,技术创新能力有待加强,这是建材行业发展中的短板,可谁能想到,对于中国建材集团来说,这恰恰是企业实施联合重组战略的机遇。

   回望历史,一个标志性的时间节点:2006年7月1日,令人难忘。

   就在这一天,在香港上市仅仅3个多月的中国建材,拿出募集来的一半资金,收购了多年来水泥行业“老大”——海螺集团在徐州的日产万吨水泥生产线,由此启动了中国建材集团在水泥领域联合重组的战略。

   中国建材集团董事长宋志平说:“重组之前,我们当地企业和徐州海螺竞争激烈。我们重组徐州海螺,开启了水泥大企业间理性合作的先河,也坚定了走联合重组成长道路的信心。在水泥行业产能过剩、普遍存在‘小’‘散’‘乱’的情况下,我们意识到,作为一家央企,发展战略一定要遵循行业发展规律,着眼于系统解决行业共性问题,立足行业的共生多赢。不能再从增量上做文章,而要在存量上突破,通过走联合重组的道路,在实现自身快速成长的同时,促进行业转变发展方式,提升产业集中度,实现健康发展。”

   在符合集团发展战略、要有协同效应、风险可控等原则指导下,一场史无前例的联合重组的战略构想逐步从蓝图变为现实。

   每一次重组,都是规模的扩大。

   水泥:通过组建澳门赌城、发展中国联合水泥、设立北方水泥,三年时间稳妥联合重组水泥企业近200家,水泥产能达到2.2亿吨。

   石膏板:2005年,集团旗下国内石膏板第一品牌企业北新建材成功并购国内最大石膏板生产企业山东泰和,实现了我国石膏板行业的重大资源调整。目前,纸面石膏板业务产能已达到10亿平方米,居亚洲第一。

   玻璃:通过整合洛玻集团、河南中联玻璃、安徽华光集团等浮法玻璃资产,填补了集团玻璃产业平台的空缺,加之集团原有的中国建材行业三大玻璃研究设计院,在玻璃产业新技术、新工业等方面建立起强大的科技和产业支撑平台。

   每一次重组,都是技术的提升。

   集团旗下的中复神鹰碳纤维有限公司,形成了具有自主知识产权的聚丙烯腈基碳纤维工程化技术和关键设备的设计制造技术,彻底打破了发达国家对我国碳纤维市场的长期垄断。

   集团旗下的中复连众成功收购欧洲第二大风电设备厂商德国NOI公司,建设海外叶片研发中心,风电叶片产能从零发展到15000片,成为我国风电叶片的领导者。

   集团旗下的成都中光电G4.5液晶玻璃基板项目是国内首条0.5mm厚度液晶玻璃基板生产项目,全部技术依靠自主创新。

   重组之路并非一帆风顺。曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”“大跃进”,也有人质疑,这是央企与民企争利。

   然而,通过联合重组获得规模优势,带动产业结构调整,通过技术进步实现节能减排,却是不争的事实。

   在山东枣庄中联水泥有限公司,记者看到这里建起了水泥生态工业园区,小桥流水的田园风光难得地与水泥生产线共存。

   枣庄中联董事长冯耀银说:“公司的前身是山东安厦水泥集团,原来有9台耗能高的立窑,重组后被炸掉了,现在建起了日产5000吨熟料水泥生产线节能环保综合工程,同时配套建设余热发电机组。”

   在山东枣庄市市中区区委书记朱国伟看来,中国建材在这里的水泥重组,无疑发挥了经济结构调整的鲶鱼效应。他说:“中联水泥到了我们这里,主动炸掉9台立窑,上了新型干法水泥生产线。无形中就形成一种倒逼机制,有利于地方淘汰落后产能。”

   树立一个互利共赢的价值理念,在重组中激发人的活力

   这是一个令人惊诧的角色转变。

   许多民营企业被中国建材集团重组之后,企业老板心甘情愿放弃“老板”身份,成为集团公司的职业经理人,继续为新企业打拼。

   中国建材集团究竟用了何种魔力,凝聚起原本散沙一样的民营企业呢?

   张剑星,这位如今的澳门赌城常务执行副总裁,曾是浙江知名水泥企业虎山集团的董事长。他说:“中国建材把收购重组的资金付给我们的同时,不是请我们走人,而是邀请我们留下来加盟这个新组建的企业,让我们有公平的出资机会成为这个企业的小股东来分享企业的成果。我们原来的企业从董事长、总经理到财务总监,原班人马几乎全部留下,充分地信任我们,说实话,如果是我来兼并别的企业,我就做不到这一点。”

   事实上,中国建材在实施联合重组过程中,始终注重采取市场化运作,以资本为纽带,在平等互利、共赢的原则基础上,联合起来形成一个全新的利益共同体。在价格上,充分考虑原股东利益,给予一定的溢价。在企业文化上,强调融合共赢,不搞强买强卖。

   这是中国建材集团重组企业的“七三原则”,即中国建材收购70%,给民企创业者留30%股份,用少量国有资本带动大量社会资本,共同推动企业的发展。

   尖峰集团董事长杜自弘对联合重组的态度有一个比喻:自己的女儿到了该出嫁的年龄,我不奢求能找到一个婆家让女儿荣华富贵,但至少男方与女方是真心相爱的,婆家不能虐待我的女儿。当时的尖峰集团已经与外资到了准备签署合同的程度,但最后还是选择了中国建材。

   对原有企业经营管理团队的信任尊重,不仅在国内重组如此,对国外企业也如此。在被收购的德国NOI公司,迄今为止,原有的管理团队全部保留,集团没有派出一位高管到那里,而是按照集团对同级公司的管控模式加以管控。

   信任,就像一道神奇的催化剂,是最能激发人的积极性、主动性和创造性的。

   在回答从全资老板到企业小股东,心态是否平衡的问题时,集团旗下的中复神鹰碳纤维有限责任公司董事长张国良说:“我是‘游击队’出身,现在到了规范的‘正规军’,一开始肯定有不适应的地方。央企是占了大股,但是不仅要看到一份股权一份收益,还要看到一份股权一份责任。碳纤维研发事关国计民生,他们这么辛苦,是为谁干的?是为国家。再说我还占了38.5%的股份,就是没有这38.5%,我也要干,这是我们必须承担的国家责任。”

   联合重组,由于涉及对原有企业的经济补偿和职工安置问题,一旦处理不好,往往造成社会动荡。

   中国建材集团对于重组企业员工,在本人自愿的前提下,全部留用。对于确实富余的人员,也会通过内部调剂使用加以解决。

   39岁的枣庄中联品质部班长周纳说:“2006年重组时,担心自己被裁掉,但是没想到被留下了。我们夫妻俩都在重组后的企业干,现在一个月两人能挣6000元,是以前的10倍,在这里,只要有才能,成长空间很大。”

   安置职工,显然要有支付成本。宋志平的认识是:“大企业重组小企业,不要一味甩包袱,要把相关利益人的利益处理好。中国建材集团通过联合重组,在一些重要区域提高了行业集中度,再通过技术升级,延伸产业链,并主动改善供求关系,实现了成本持续降低,维护了市场合理价格,从而推进市场的健康化发展,实现了行业价值的提升,企业自然也会获益,安置职工这个成本最终靠市场利润来支撑。”

   对原有企业经营管理团队的信任尊重,不仅在国内重组如此,对国外企业也如此。在被收购的德国NOI公司,迄今为止,原有的管理团队全部保留,集团没有派出一位高管到那里,而是按照集团对同级公司的管控模式加以管控。

   信任,就像一道神奇的催化剂,是最能激发人的积极性、主动性和创造性的。

   在回答从全资老板到企业小股东,心态是否平衡的问题时,集团旗下的中复神鹰碳纤维有限责任公司董事长张国良说:“我是‘游击队’出身,现在到了规范的‘正规军’,一开始肯定有不适应的地方。央企是占了大股,但是不仅要看到一份股权一份收益,还要看到一份股权一份责任。碳纤维研发事关国计民生,他们这么辛苦,是为谁干的?是为国家。再说我还占了38.5%的股份,就是没有这38.5%,我也要干,这是我们必须承担的国家责任。”

   联合重组,由于涉及对原有企业的经济补偿和职工安置问题,一旦处理不好,往往造成社会动荡。

   中国建材集团对于重组企业员工,在本人自愿的前提下,全部留用。对于确实富余的人员,也会通过内部调剂使用加以解决。

   39岁的枣庄中联品质部班长周纳说:“2006年重组时,担心自己被裁掉,但是没想到被留下了。我们夫妻俩都在重组后的企业干,现在一个月两人能挣6000元,是以前的10倍,在这里,只要有才能,成长空间很大。”

   走出一条遵循市场规律的管理新路,在重组中释放聚合效应

   这是一个严峻的挑战。

   集团总部只有80多名员工,却要管理总资产上千亿的公司,如何让重组而来的上百家企业,形成一个有战斗力的航母,而非散乱的舰队?

   中国建材集团用符合自身特点的管控模式,作出了最佳的解答。

   职能层级化。集团公司是第一个层级,作为决策中心负责投资决策;所属的集团企业作为第二个层级,是利润中心;工厂作为第三个层级,是成本中心,任务是控制消耗,保证质量。通过把决策、利润和成本分层级管理,明晰各层级的重点工作与任务,保障了行权顺畅,从而实现工作有条不紊。

   宋志平说:“我认为企业如果乱,往往乱在投资和行权上。许多基层企业大都有战略冲动,有投资冲动。我经常和子公司讲,如果你觉得你投资水平很高,那你就来集团,因为我们也需要投资高手。”

   业务平台化。宋志平有个形象的比喻:“我们乒乓球队只和乒乓球队打,篮球队只和篮球队打,这样才能确保市场竞争力。”

   中国建材集团走的是专业化道路,专心做建材。集团公司作为投资管理机构,具体业务通过专业化的水泥、玻璃、新型建材等业务平台和实力雄厚的科技研发、装备制造、物流贸易平台分别开展管理。

   用人选人市场化。为保证选聘质量,集团采取了专才选聘和公开招聘相结合的市场化选聘方式。据介绍,集团所属澳门赌城通过市场渠道引进了包括总裁、执行副总裁在内的10余名职业经理人。如今,中国建材集团已经形成了1200多人的职业经理人队伍。

   管理数字化。在中国建材,每位经理人员都能倒背如流自己的KPI(关键经营指标),每个月的总裁会都是大家先来报数,在这个过程中对干部进行数字化训练。作为经理和厂长,必须掌握收入、成本、毛利和资产负债率这些基础数字。集团强化以经营效益为关键要素的考核。截至2010年,根据考核结果调整了18名所属企业的总经理。借鉴职业经理人退出机制,近两年,集团管理的企业领导人员因考核调整9人,其中正职5人,充分发挥了考核评价的导向作用。

   中国建材集团不仅在经营方式上实现一体化,而且加强企业文化的统一。宋志平说:“管理整合是联合重组成功的保证,否则多一个企业就多一道枷锁。”

   如今,联合重组,引领中国建材集团不断成长,让他们交出了一份亮丽的成绩单:到2010年底,集团安排了10万个员工就业岗位,上缴税金103.17亿元,净资产收益率高达22.5%,在为国家创造了高额回报的同时,集团创造利润的60%归属广大社会投资者和股民。展望未来,人们期待着中国建材集团继续书写联合重组、创新发展的新篇章。

  (参与采写:吕福明、叶超、刘海、张遥、赖臻)

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